Robin Pagano – mentoria

Pesquisa com empreendedores

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Categoria: Mentoria

  • Conquistado um investidor para seu negócio

    Publicado originalmente na newsletter Inovação Empreendedora.

    No ecossistema do empreendedorismo de inovação há muita oportunidade para investidores, embora o volume de investimentos em negócios embrionários (startups) e empresas em crescimento (scale-ups) tenha caído, o número de investidores tem crescido. Essa é uma tendência que ocorre no Brasil, tanto quanto nos EUA. A questão, então, é “como chegar num investidor?”.

    Empreendedores de startups que já provaram o valor de sua solução inovadora, que já demonstraram que ela resolve um problema real e terá demanda no mercado, muitas vezes não têm o capital financeiro necessário para avançar com mais força ganhando tração consistente. Fundadores de scale-ups, empreendimentos que já superaram o vale da morte das startups e estão em fase de crescimento, muitas vezes não têm/geram dinheiro suficiente para investir fazendo seu negócio crescer mais rápido ou para expansões. O que fazer? Como obter recursos financeiros para consolidar o negócio e crescer com sustentabilidade?

    Para angariar fundos para investimento em crescimento pode-se buscar investidores, dependendo do estágio do negócio, anjos, de séries A e B, com growth capital ou mesmo em troca de equity. Explorei essas alternativas no artigo “Fundraise – as categorias de acesso a investimento para startups e scale-ups”.

    Contudo, não basta ter um negócio que já se provou ou que está crescendo, a busca por capital, a conquista de um ou mais investidores, exige preparação. Tenho me deparado, em alguns grupos e comunidades do empreendedorismo de inovação em que participo, com pessoas simplesmente pedindo dinheiro, com colocações do tipo “preciso de capital inicial”, “preciso de dinheiro para meu negócio”, “preciso de investimento para expandir”. Porém não apresentam qualquer plano de negócio, um pitch deck, ou sequer uma ideia sintética do negócio com informação sobre como pretendem compensar o investimento solicitado.

    Como se preparar para abordar investidores?

    A primeiro coisa é ter em mente que os investidores não olham apenas para a solução inovadora. Eles querem entender quem está por trás do empreendimento (quem são o sócios), qual a dedicação que o(s) empreendedor(es) está(ão) dando ao novo negócio, o que já foi investido com capital próprio, onde o capital solicitado será usado e como, qual a expectativa realista para o tamanho do mercado e a taxa de crescimento estimada, entre outras questões.

    De onde vêm essas informações? De um plano de negócio. Esse plano não precisa ter todas as respostas, especialmente se a solução inovadora idealizada irá explorar um novo mercado. Mas ele deve registrar os fundamentos do novo negócio, servindo de referência para avanços pelas etapas de validação, tração, escala e consolidação do empreendimento.

    De posse desse plano, o passo seguinte, após a validação da solução e ida inicial ao mercado (existe a possibilidade de obtenção de investimento antes da ida ao mercado, mas é bem difícil), é preparar um pitch deck. É um documento (em geral, no formato de slides) sintético e objetivo, que apresenta o panorama geral do novo empreendimento, contendo: a ideia central, o problema, a solução (proposta de valor e diferencial) e forma de entrega, o modelo de negócio, prova de tração, mercado, competidores (soluções alternativas), estratégia de crescimento, projeção financeira, time de empreendedores, capital já investido, capital solicitado e sua aplicação.

    Isso basta? Não, o empreendedor precisa estar seguro ao apresentar seu pitch deck. Certamente será questionado sobre as informações apresentadas, em particular sobre os números estimados. Então, prepare-se muito bem, ensaie a apresentação, peça para pessoas do ecossistema com quem tem relações para avaliar o pitch deck, se possível até mesmo fazerem o papel de investidores num ensaio de apresentação. Uma boa forma de se preparar para o pitch deck é participar de eventos como pitch days abertos ao público.

    Além disso, pois é, sempre tem algo a mais, o empreendedor em busca de capital precisa fazer uma prospecção de investidores, identificar possíveis fontes de investimento, identificar os canais de acesso e contatos, fazer contato e ver como pode apresentar seu pitch deck.

    Agora é com você… faça sua parte… e seja bem-sucedido!

    Em tempo: em artigos próximos vou detalhr o que é um plano de negócio e um pitch deck.

  • Fundraise – as categorias de acesso a investimento para startups e scale-ups

    Publicado originalmente na newsletter Inovação Empreendedora.

    Em algum momento de sua jornada inovadora as startups, se não todas em grande parte, irão empreender esforços por fundraise, uma busca por capital financeiro para alavancar o novo negócio, para ganhos de velocidade e escala de modo consistente. Então, antes de sair batendo em portas, é necessário compreender quais são as categorias de investimento por estágio do empreendimento e entender que tipo de capital buscar e alguns pontos que merecem atenção a cada categoria.

    Sem esgotar o assunto, vamos explorar os tipos de investimento para startups e scale­-ups adquirindo visão e compreensão geral básica de cada categoria. Mas fica um alerta, sempre consulte um advogado especialista antes de se comprometer com investidores, entendendo direitos e deveres, antes de assinar qualquer contrato com diluição de participação no empreendimento.

    Do investimento anjo ao private equity, a participação dos investidores se dá por distribuição de equity (participação). Então, um ponto de atenção crítico é observar a diluição da participação inicial de 100% dos sócios-fundadores a cada rodada de investimentos. Outro ponto de atenção é o chamado equity morto, ou seja, dar participação na sociedade para pessoas que não contribuem ativamente no negócio, que não empreendem esforços de trabalho ou investem dinheiro no crescimento da empresa. Não há uma regra rígida sobre a participação dos sócios-fundadores, qual seria a diluição máxima ou a cada rodada, mas existem algumas práticas comuns a cada categoria a observar.

    Bootstrapping e Investidores FFF

    Esse é o primeiro nível de investimento em um negócio embrionário, é um autofinanciamento pela aplicação de capital pessoal dos empreendedores na startup. Também podemos encaixar nesta primeira categoria eventual capital FFF (de Family, Friends and Fools), numa tradução livre, capital de familiares, amigos e conhecidos. É um financiamento com recursos dos próprios empreendedores e de pessoas próximas, sem partilhar capital com pessoas de fora do rol de relacionamentos tradicional dos fundadores ou obter empréstimos junto a bancos.

    Pontos de atenção:

    • Controle da taxa de gasto do dinheiro (cash burn rate) reservado ao empreendimento
    • Potenciais conflitos pessoais entre os fundadores e os “investidores” FFF

    Crowdfunding

    É uma espécie de “vaquinha virtual”, um financiamento coletivo (crowdinvesting) obtido de apoioadores da solução inovadora. Para obtenção dessa forma de capital o empreendedor pode fazer uso de uma plataforma de crowdfunding online pela qual apresenta seu projeto. A arrecadação de fundos ocorre pelas contribuições de apoiadores, que pode ser em troca por equity ou de algum benefício pela contribuição ou simplesmente por apoiarem o propósito (uma causa nobre) oportunizado pela solução.

    Pontos de atenção:

    • Taxas (sobre as doações e saques) e regras para saque (tudo ou nada, flexível) dos recursos arrecadados pela campanha
    • Potencial desencontro entre expectativa e realidade entre os empreendedores e os apoiadores
    • Retorno a questionamentos dos apoiadores do projeto

    Investimento Anjo

    Essa é, de fato, a primeira rodada de investimentos profissionais, feito por pessoas físicas (profissionais experientes) que acreditando na solução proposta pela startup têm interesse em participar do projeto, esperando ganhos futuros sobre sua aplicação de capital. Esse investimento pode ocorrer em um estágio muito inicial da startup, ainda no campo da ideação, mas é mais provável ocorrer em um estágio onde a solução inovadora já está validada e há um movimento inicial de tração. É comum o investidor anjo aportar, além do capital financeiro, seu capital intelectual em prol do novo negócio, oferecendo seus conhecimentos, experiências e networking (o chamado smart money), participando de tomadas de decisão e resolução de problemas. É uma aplicação que se encaixa bem no estágio inicial de ida ao mercado (go to market) para um ajuste fino (product market fit) da solução ao mercado mainstream (público alvo que busca por soluções completas e convenientes).

    Pontos de atenção:

    • Diluição no valor dos fundadores, recomendando-se que mantenham no mínimo 84% da participação
    • Cláusulas restritivas, como fundador não podendo sair e não fundar empresa concorrente

    Investimento Seed

    Essa é uma categoria de investimento acima do investidor anjo, com um ticket médio superior. O alvo do investimento são startups com escala, conhecidas como scale-ups, que já possuem uma boa carteira de clientes, um rol soluções bem definido, mas ainda dependentes de investimento para consolidação do mercado e expansão dos negócios.

    Pontos de atenção:

    • Diluição no valor dos fundadores, recomendando-se que mantenham pelo menos 75% da empresa após a rodada
    • Cláusulas restritivas, como fundador não podendo sair e não fundar empresa concorrente

    Séries A e B

    Os investimentos séries A e B buscam empresas com soluções bem ajustadas (product market fit) e escalabilidade, com um canal de vendas provado. O investimento série A tem seu alvo no ajuste da capacidade de entrega e incorporação de lideranças à operação para além dos fundadores. A série B tem aplicação focada em escalar o crescimento e no aprimoramento dos processos críticos. Para obtenção do investimento série B pode ser necessária a estruturação de um processo de governança para a empresa.

    Pontos de atenção:

    • Diluição no valor dos fundadores, sedo uma referência manter participação maior que 65% após investimentos série A e mais de 50% após série B
    • Cláusulas restritivas, como fundador não podendo sair e não fundar empresa concorrente
    • Investidores participam da tomada de decisão, com poder de veto

    Growth Capital

    Essa categoria de investimento se aplica a uma aceleração de crescimento, pela ampliação de capacidades ou mesmo restruturação da operação, para exploração de um novo mercado, ou mesmo financiamento para uma aquisição (M&A) importante à expansão dos negócios. Exige que a empresa esteja em estágio de profissionalização.

    Pontos de atenção:

    • Envolvendo operações offshore os fundadores deverão contratar advogados no exterior
    • Investidores participam da tomada de decisão, com poder de veto

    Private Equity

    É uma categoria de investimento que pode ser buscado para promover crescimento orgânico, ampliando sua capacidade de produção e entrega, ou para realizar uma expansão geográfica de seu mercado, ou ainda para reduzir sua alavancagem financeira.

    Pontos de atenção:

    • O fundo poderá ser majoritário, com mais de 50% de participação na empresa
    • A empresa deverá ter um processo de governança, com um conselho constituído com a participação de representantes dos investidores
    • Envolvendo operações offshore os fundadores deverão contratar advogados no exterior
    • O fundo pode vetar questões relevantes ao negócio
    • Potencial desalinhamento quanto ao momento e forma de saída do fundo

  • Empreendedorismo, inovação e a destruição criativa

    Publicado originalmente na newsletter Inovação Empreendedora.

    Com uma breve uma revisão histórica sobre o ato de empreender e inovar facilmente chegamos ao economista austríaco Joseph Schumpeter (1883 – 1950), tido como um dos primeiros pensadores a explorar o conceito do empreendedorismo. É dele a expressão “destruição criativa” (em Capitalismo, Socialismo e Democracia, 1942), apresentando a ideia de que a introdução de novos produtos (bens ou serviços) na economia destrói modelos de negócios estabelecidos. Esses novos produtos, dizia ele, constituem a força motriz do crescimento econômico sustentado.

    Em dicionários e enciclopédias o termo empreender é definido como “propor-se a, decidir realizar, pôr em execução, tentar”. Ao buscarmos uma definição com entidades promotoras dessa atividade, organizações de apoio ou aceleradoras de iniciativas empreendedoras, surgem definições que passam por “produzir algo de valor, assumir riscos e buscar autonomia, a partir de uma ideia de um trabalho a ser feito (job to be done) que soluciona um problema de mercado”.

    Então percebemos que, no mundo dos negócios, não há uma definição clara e precisa sobre o que é empreender e sua relação com inovação. Depende muito do autor, do contexto a que a expressão está relacionada, do que se quer alcançar com essa ação.

    No nosso caso, tratando de empreendedorismo de inovação estamos falando da criação de startups (empresas embrionárias) que visam lucro e/ou geração de um benefício social. Nesse contexto começamos a compreender melhor o que é empreendedorismo de inovação, uma atividade iniciada por empreendedores com uma ideia original, que tem valor econômico ou social, cuja solução deverá ganhar escala em seu mercado alvo, agregando valor aos clientes e capturando valor para os empreendedores e investidores.

    Ainda, para que o empreendimento inicial (a startup) se transforme num negócio sustentável com escala crescente, será necessária sua consolidação como uma nova empresa estabelecida, superando o perfil do empreendimento embrionário onde todos fazem de tudo um pouco o tempo todo. Para isso deverá organizar sua estrutura funcional e seus processos, incorporar pessoas engajadas com competências distintivas e ser conduzida por líderes que conseguem preservar o frescor do negócio, mantendo na empresa, então consolidada, uma cultura e um ambiente de contínuo empreendedorismo de inovação.

    Entendendo que a inovação empreendedora promove mudanças no ambiente (de negócios, social,…), com a introdução de novas soluções, faz todo sentido associar empreendedorismo à destruição criativa. É o caso particular de soluções inovadoras disruptivas, que por definição têm forte potencial de promover a disrupção, ou seja, superar soluções de empresas incumbentes passando a ser a nova preferência do mercado.

    Vida longa e próspera à destruição criativa! Um viva ao empreendedorismo inovador promovido por empreendedores e suas startups…

  • O Papel do Mentor junto a Empreendedores de Startups

    Publicado originalmente na newsletter Inovação Empreendedora.

    Startups são empresas embrionárias, fundamentadas em novas tecnologias ou não (importante entender isso), muitas vezes formadas por empreendedores inexperientes em edificar negócios, com suas ideias inovadoras e o sonho de mudar o mundo com soluções revolucionárias. Romantismo? De modo algum, é um propósito legítimo, mas que nem sempre avança como imaginado. Por que isso acontece? Por que a ideia que aponta para uma mudança na sociedade, que resolve um problema real e, portanto, tem público, não se transforma numa realidade de mercado?

    Vários são os fatores que podem explicar o fracasso da iniciativa. Por exemplo, o fato de uma ideia que aparentemente resolve um problema não se comprovar eficaz, ou o anacronismo da solução inovadora no sentido de ter chegado antes do tempo ao mercado não conseguindo romper com o paradigma vigente, ou ainda a falta de recursos financeiros para alavancar o movimento de crescimento do novo empreendimento. Mas essas causas, em sua base, têm outra causa raíz por trás, a inexperiência do time de empreendedores em transformar sua ideia em uma solução viável, factível e desejada, construindo um modelo de negócio escalável, repetível e sustentável.

    A solução inovadora deve ser economicamente viável, ou seja, consumir recursos financeiros de modo parcimonioso e ao mesmo tempo ter capacidade de capturar valor para o negócio quando alcançar o mercado. Deve ser factível do ponto de vista tecnológico, seja pelo desenvolvimento de uma nova tecnologia ou fazendo uso de tecnologias já existentes. E deve ser desejada, ter um segmento de mercado bem definido com um problema real ainda não solucionado, permitindo que o público-alvo tenha acesso a uma solução que resolve esse problema.

    Como potencializar que um time de empreendedores, cheio de energia e engajado numa ideia revolucionária, possa ter mais chances de conceber uma solução que entrega o que promete, que tem um mercado a ser explorado? Aqui entra o papel de um mentor, um profissional experimentado, com conhecimentos diversos e visão holística de negócios, e domínio de ferramentas e métodos que devem ser aplicados na construção do novo empreendimento.

    O mentor não pode ser confundido com um consultor ou um conselheiro, há diferenças fundamentais entre esses perfis.

    O consultor atua com objetivos bem específicos, em geral com o escopo de transformação em processos, estratégias, funções empresariais ou modelo de negócio, orientando a mudança para uma nova realidade. Portanto, atua sobre o que já existe, considerando o sucesso ou insucesso passado, apontando novos caminhos para a longevidade da empresa estabelecida.

    Conselheiros de empreendimentos embrionários são profissionais externos independentes, experimentados em análises estratégicas e tomada de decisão, aportando seu conhecimento em recomendações e aconselhamentos aos líderes desse novo empreendimento. Podem ser investidores no novo negócio, com interesse em proteger seus investimentos, orientando os emprendedores sobre iniciativas a serem implementadas numa jornada de prosperidade do novo negócio.

    Por sua vez o mentor, que atua com foco em startups e novos negócios, assume um papel de parceria junto a jovens empreendedores. Por jovens devemos entender não suas idades, mas sim sua iniciativa em dar à luz um novo empreendimento. Infelizmente o empreendedorismo de inovação não é ensinado nas escolas, então suas práticas, ferramentas e métodos deverão ser aprendidos e incorporados ao novo empreendimento à medida que o mesmo vá avançando, algo como abastecer o veículo, trocar o óleo, calibrar os pneus, com o carro em movimento acelerado.

    O mentor de startups deve ter atitude mãos na massa (hands on), promovendo discussões sobre a ideia inovadora, seu público-alvo, o potencial de mercado. Faz isso com questões provocativas à reflexão, atuando como se fosse um dos empreendedores com pleno interesse no sucesso do empreendimento. Vai também levar método às etapas do processo do empreendedorismo de inovação, orientando os empreendedores sobre os próximos passos, o que e como fazer, validando os resultados e, quando necessário, sugerindo pivotagens à solução ou estratégias.

    Contando com uma mentoria para seu empreendimento inovador, os empreendedores de primeira viagem terão uma vantagem significativa em sua jornada de inovação, ganhando velocidade em seus experimentos e reduzindo falhas em seu caminho. Com isso ampliam as chances de exploração bem-sucedida de sua ideia original, bem como de obter investimento para aplicar na consolidação e crescimento do negócio, na contratação de colaboradores e parceiros chave, em infraestrutura, em marketing e vendas, e outras necessidades.

  • Inovação Empreendedora – criando modelos de negócio na era da economia 4.0

    Vivemos tempos singulares, a era da economia 4.0, com o surgimento de novas tecnologias e soluções promovendo uma dinâmica acelerada de mudanças sem precedentes. Nessa conjuntura, novas ideias para inovação e criação de novos negócios vão surgindo e ganhando vida. O Brasil, um país ainda jovem como inúmeros problemas a serem resolvidos, é um terreno fértil para o que se convencionou chamar de empreendedorismo de inovação.

    Como apaixonado que sou pelo tema inovação, bem como por estratégia e gestão, realizando pesquisa, desenvolvendo e aplicando métodos há três décadas, criei um modelo próprio para a inovação empreendedora. O modelo já foi validado com algumas startups, e também por uma das principais incubadoras de startups do Brasil (que o aplicou por um ano na avaliação de canditadas à incubação e no andamento de incubadas).

    Minha inspiração veio de diversas fontes de reputação reconhecida, em especial os modelos internacionais Nível de Prontidão Tecnológica (TRL – Technological Readiness Level) criado pela NASA, e Nível de Prontidão da Inovação (IRL – Innovation Readiness Level) uma evolução do modelo TRL proposta pelo Centro de Gestão Tecnológica da Universidade de Cambridge, além de modelos de excelência em processos e gestão, bem como das fases do modelo do empreendedorismo de inovação: ideação, validação, tração, escala e consolidação.

    Tenho como propósito ajudar pessoas (empreendedores) e suas startups (empreendimentos embrionários) a ganharem eficiência alcançando melhores resultados. Com isso acredito estar contribuindo para melhorar o ambiente de negócios brasileiro, ao potencializar a longevida de empreendimentos inovadores. No complexo ecossistema do empreendedorismo de inovação, entre seus diversos atores, dois perfis têm papel de destaque: empreendedores e investidores. Ao levar método e ferramentas aos primeiros sua confiança para avançar fica fortalecida, ao mesmo tempo em que investidores ganham segurança para aportar capital de risco.

    O modelo da ação para o empreendedorismo de inovação que desenvolvi e tenho aplicado com sucesso contempla três fases: Desenvolvimento Tecnológico, Desenvolvimento Mercadológico e Desenvolvimento Organizacional, onde cada fase é percorrida em etapas.

    A fase do Desenvolvimento Tecnológico é onde a ideia original para uma solução inovadora ganha corpo, passando por três etapas: concepção da solução, validação junto a clientes-alvo, e acabamento do modelo do novo negócio.

    Na fase do Desenvolvimento Mercadológico a solução e o modelo de negócio são levados ao mercado, também em três etapas: tracionamento de escala, fortalecimento da competitividade e expansão da solução.

    E, com o empreendimento crescendo, a fase do Desenvolvimento Organizacional é onde a startup vai se reconfigurar em uma empresa estabelecida, passando por duas etapas: formalização de uma estrutura funcional e gerenciamento dos processos críticos, e desenvolvimento de suas lideranças e o engajamento dos novos colaboradores.

    Na Mentoria Inovação Empreendedora essas oitos etapas são tratadas em sessões de mentoria, precedidas por sessões de preparação para o nivelamento de conceitos e a apresentação do modelo de ação, e sessões extras abordando temas que permeiam o mundo das startups como design thinking, pitch, possibilidades de obtenção de investimento, proteção da ideia e da solução, marketing e exponencialidade.

    Complementando a mentoria, é disponibilizada uma autoavaliação do grau de desenvolvimento da inovação, o Diagnóstico ERL (EntrepreneurShip Readiness Level). Seu resultado possibilita aos empreendedores entenderem o nível de prontidão de seu empreendimento, apontado por relatório gerado pela aplicação do diagnóstico contendo os resultados (índices de prontidão) por fase e por etapa a cada fase, e recomendações sobre o que fazer.

    Agora é com você… juntos podemos levar sua ideia de solução inovadora e sua startup ao próximo nível. Acesse robinpagano.com.br para saber mais.

  • Por que algumas startups não prosperam?

    Publicado originalmente no LinkedIn pulse.

    São inúmeras as causas de alguns empreendimentos embrionários, como startups, não conseguirem se estabelecer, não avançarem. Não basta encontrar um problema de mercado, para determinado segmento e ter uma ideia de como solucioná-lo. Não basta encontrar sócios aderentes à ideia e fundar a empresa, formando o núcleo pensante do novo negócio. Não basta empolgação com a ideia e a firme crença de que a solução vislumbrada será bem-sucedida. Nem a falta de experiência do time quanto a condução de negócios ou, por outro lado, nem a expertise de um time altamente experimentado são, respectivamente, causa de fracasso ou garantia de sucesso.

    É mais do que conhecido que uma das principais causas, se não a principal, pelo fracasso de startups, está na (in)capacidade de execução. Para evitar ou mitigar essa causa, é imprescindível entender que há três aspectos-chave, relacionados aos fundadores, que devem estar bem-resolvidos entre o time para que o novo empreendimento tenha chance de prosperar: a compreensão sobre seus papéis à frente do novo negócio, as atitudes de cada membro do time, e o perfil comportamental inerente a cada fundador.

    Com relação aos papéis, é importante compreender que sócio, executivo e empreendedor são funções distintas. Um sócio pode simplesmente ser alguém disposto a investir capital financeiro na transformação da ideia em uma solução de mercado, ajudando a pensar o desenho do negócio, mas sem interesse ou disponibilidade para trabalhar ativamente na realização do empreendimento. O papel de executivo é o da figura que assume a responsabilidade por determinada função empresarial (por ex., vendas, operação, administração, finanças, marketing, logística,…), mas que não irá necessariamente à ação no dia a dia, restringindo-se a desenhar diretrizes que serão repassadas a uma equipe operacional em formação. Por sua vez, o empreendedor é o papel hands-on (mãos na massa), o sujeito que colocará toda sua energia e esforços para fazer o negócio acontecer.

    Um empreendimento de sucesso, uma startup que prospera, dado que os três papéis são necessários, é aquele cujos fundadores pensam e agem como sócio (investidor e pensador estratégico), como executivo (formulador estratégico e arquiteto tático) e operacional (desenvolvedor da solução e construtor do mercado). Se essa compreensão de papéis não for bem discutida e ajustada na largada do empreendimento a chance de sucesso fica em sério risco.

    Quanto às atitudes, temos basicamente dois fatores que devem estar transparentes e bem elaborados entre o time de fundadores, o alinhamento intencional e a disposição para o trabalho do dia a dia. É vital chegar a um entendimento sobre a intenção e a disponibilidade de cada fundador para que o novo negócio avance, evitando-se discussões improdutivas.

    • O alinhamento intencional vem da razão da adesão de cada fundador ao empreendimento, o que cada um quer alcançar com a iniciativa, com a exposição honesta e aberta de objetivos individuais. Podem existir fundadores que desejam erigir um negócio como sócios e se manter como executivos à frente da nova empresa, fazendo-a prosperar. Podem existir fundadores que desejam se tornar empreendedores seriais, que intencionam criar um negócio, fazê-lo crescer e, então, passá-lo adiante e partir para um novo desafio. E, podem existir fundadores que desejam garantir sua tranquilidade financeira futura, a partir da venda do negócio consolidado e bem-sucedido, saindo fora de seu dia a dia, na melhor das hipóteses permanecendo como membros do conselho de administração.
    • A disposição para o trabalho está na capacidade e disponibilidade de empreender esforços para que a ideia possa progredir, de usar horas em atividades rotineiras imprescindíveis à construção de um novo negócio. Quanto de horas e esforço cada fundador vai destinar ao trabalho de construção da solução e ida inicial ao mercado é uma questão de compreensão da necessidade, passando pela distribuição de tarefas e contratação de metas, tudo estabelecido de comum acordo.

    Sobre o perfil comportamental, estudos do comportamento humano demonstram que há quatro traços marcantes na personalidade dos indivíduos. Esses quatro traços, trazidos para o ambiente empresarial, deram origem ao modelo DISC, que são as iniciais de Dominância, Influência, eStabilidade e Conformidade, características que podem ser mais bem entendidas, respectivamente, como perfis executor, comunicador, planejador e analista. Cada indivíduo tem essas quatro características inerentes ao seu perfil, mas com graus de preferência variáveis. De modo simplificado, cada perfil comportamental têm a seguinte preferência quanto à ação:

    • O Executor quer fazer rápido, é o sujeito que vai para a ação sem titubear, é onde se sente confortável
    • O Comunicador quer fazer diferente, levando o indivíduo a querer discutir tudo, quase sempre trazendo um contraponto às ideias de outros, promovendo discussões dialéticas
    • O Planejador quer fazer junto, um comportamento que privilegia a busca pelo melhor caminho, que precisa desenhar um plano de ações para que as ideias possam ser levadas adiante
    • O Analista quer fazer certo, uma pessoa que necessita colocar em prática um estudo mais detalhado sobre fatos e dados, sobre cenários, antes de uma tomada de decisão

    Todos os quatro perfis são importantes para um negócio, o problema se dá quando não há uma boa distribuição de perfis, um equilíbrio comportamental, entre os fundadores. Num empreendimento embrionário, numa startup, em suas etapas iniciais de concepção e validação da solução, e desenho do modelo de negócio, os perfis comunicador e analista são muito úteis, contando com o apoio do perfil executor. Já nas etapas de início da operação e criação do mercado, precisamos de empreendedores com os perfis planejador e executor, sendo que o perfil comunicador pode ter muita dificuldade de sair do campo das ideias para a ação e o perfil analista ter resistência em deixar estudos aprofundados de dados e análises mais à frente. De qualquer forma, como negócios são dinâmicos, os quatro perfis serão úteis ciclicamente.

    Certamente há outros aspectos que podem impactar o sucesso do empreendimento, como falta de competência em áreas estratégicas ao novo negócio, por ex., no marketing digital, na comercialização, no relacionamento institucional e outras. Contudo, com um time que entende e assume os papéis necessários, que tem atitudes assertivas e que reconhece a vantagem em equilibrar preferências comportamentais, essas competências podem ser rapidamente alcançadas com vontade de aprender desenvolvendo novas habilidades entre o time de fundadores.

    Sucesso passado de um time experimentado como executivos, gestores, ou mesmo consultores, tampouco pode ser confundido com capacidade de execução. Empreendedorismo de inovação exige abertura a mudança comportamental, novos aprendizados, atitude mãos na massa, sem dias e horários rígidos para o trabalho, e muito esforço e resiliência ao longo da jornada.

  • Empreendedorismo Inovador

    Publicado originalmente no Blog Start2Up.

    No Brasil, o empreendedorismo é um movimento que ganha cada vez mais destaque. Outro movimento que também está em quase todas as rodas de discussão de negócios da atualidade é o da inovação. Muitos têm associado esses dois movimentos, vinculando empreendedorismo à inovação. Mas é isso mesmo? Empreender é inovar? Certamente, não!

    Sabemos que empreendedorismo é “a introdução de novos bens ou serviços no mercado, agregando valor para os clientes e capturando valor para os empreendedores e investidores de modo sustentável”. Também sabemos que os novas soluções não necessariamente são originários de inovação.

    Mas há um terceiro movimento, o das startups, empresas embrionárias em fase de desenvolvimento da proposta de valor, onde há uma confusão intrínseca entre o empreendedorismo (edificação de um novo negócio) e a inovação (desenvolvimento de uma nova solução a partir de uma ideia original útil). Entendendo esse contexto, basta tratar do que podemos chamar de empreendedorismo inovador.

    Com isso em mente, surgem algumas questões que precisam ser respondidas: Como se desenvolve o empreendedorismo inovador? O que precisa ser resolvido para que a iniciativa seja bem-sucedida e ganhe sustentabilidade?

    Um processo de inovação pode conviver com alguma desordem, com processos imaturos e uma estrutura funcional maleável. Isso é típico de startups, portanto do empreendedorismo inovador. Mas a desordem que leva à inovação não pode durar para sempre, ou o empreendimento não sobreviverá ao teste do mercado, da escalabilidade e da repetibilidade, enfim, da sustentabilidade.

    Como resolver isso? Antes de tudo, entendendo que o empreendimento inovador passa por três fases de desenvolvimento: tecnológico, mercadológico e organizacional. E que cada uma dessas fases será desenvolvida em um percurso de oito etapas.

    Na fase do desenvolvimento tecnológico, são três as etapas a serem vencidas: definição do problema (concepção da solução inovadora), exploração e validação da solução (prototipagem), e modelagem do negócio (acabamento) que permitirá a entrega da solução ao público-alvo.

    Na fase do desenvolvimento mercadológico, igualmente são três as etapas a serem superadas: lançamento da solução (escalabilidade), consolidação da sustentabilidade (competitividade) e crescimento do negócio (expansão).

    Na fase do desenvolvimento organizacional, a transformação do empreendimento em uma empresa consolidada, passa por duas etapas: estabelecimento da estrutura funcional e do sistema de gestão (organização) e o desenvolvimento da liderança e promoção do engajamento dos colaboradores (comportamento).

  • Startups, oportunidades e riscos!

    Publicado originalmente no Blog Star2Up.

    O empreendedorismo parte de uma ideia – original ou não –, que tem valor econômico ou social, que deverá escalar o mercado e ter repetibilidade de demanda. Esse é o mundo das startups, empreendimentos embrionários.

    Algumas pesquisas apontam que o brasileiro é um povo empreendedor. Nestes tempos de economia recessiva, isso fica ainda mais evidente. Além dos jovens que têm uma natural sede de experimentar coisas novas, também pessoas experientes – muitas com carreiras profissionais desenvolvidas como colaboradores de empresas estabelecidas -, partem para novos desafios.

    O Brasil ainda é um país novo com problemas a serem resolvidos, com inúmeras necessidades não atendidas. Há trabalho a ser feito! Os mais atentos logo percebem as oportunidades desse contexto. Com uma ideia na cabeça, vontade de tentar algo novo e coragem para assumir riscos, os empreendedores vão à frente com a edificação de novos negócios criando startups.

    O maior risco, para o empreendedor inexperiente em tocar um negócio, não está na iniciação do empreendimento, na concepção do produto que vá ao encontro de uma necessidade da sociedade, na abertura da nova empresa. Esse início, mesmo com algumas falhas de percurso, é o momento gostoso da empreitada, é onde a criatividade floresce, onde a ação toma impulso, quando o negócio ganha os holofotes. É a oportunidade se materializando.

    O risco está mais adiante, quando já há um produto, ainda que mínimo, ganhando o mercado. Quando o modelo de negócio começa a ser, de fato, testado. Com a escalada o empreendedor, bem sucedido em sua caminhada inicial, vai descobrir que não bastava a boa ideia e a correspondente proposta de valor elaborada e validada. Aqui se inicia uma nova transformação, a da startup em uma empresa consolidada.

    Será preciso deixar de lado a desorganização dos primeiros tempos – a flexibilidade então necessária, a estrutura funcional não definida, os processos imaturos. Chega a hora de organizar a empresa: de estabelecer uma estrutura funcional por competências; de mapear os processos que respondem por essas funções, preservando o conhecimento do negócio; de cuidar das pessoas que vão sendo incorporadas ao empreendimento, com seu treinamento para tocar os processos e seu desenvolvimento para manter a sustentabilidade do negócio.

    O empreendedor que iniciou explorando uma ideia útil deverá se tornar um executivo capaz de conduzir uma empresa. Assim deve adquirir conhecimentos e expertise em gestão e desenvolver ou aperfeiçoar suas habilidades de liderança. Esse será seu novo desafio, seu novo empreendimento. Só assim passará de um empreendedor a um empresário de sucesso, mitigando os riscos e concretizando a oportunidade.