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Vivemos tempos singulares, a era da economia 4.0, com o surgimento de novas tecnologias e soluções promovendo uma dinâmica acelerada de mudanças sem precedentes. Nessa conjuntura, novas ideias para inovação e criação de novos negócios vão surgindo e ganhando vida. O Brasil, um país ainda jovem como inúmeros problemas a serem resolvidos, é um terreno fértil para o que se convencionou chamar de empreendedorismo de inovação.

Como apaixonado que sou pelo tema inovação, bem como por estratégia e gestão, realizando pesquisa, desenvolvendo e aplicando métodos há três décadas, criei um modelo próprio para a inovação empreendedora. O modelo já foi validado com algumas startups, e também por uma das principais incubadoras de startups do Brasil (que o aplicou por um ano na avaliação de canditadas à incubação e no andamento de incubadas).

Minha inspiração veio de diversas fontes de reputação reconhecida, em especial os modelos internacionais Nível de Prontidão Tecnológica (TRL – Technological Readiness Level) criado pela NASA, e Nível de Prontidão da Inovação (IRL – Innovation Readiness Level) uma evolução do modelo TRL proposta pelo Centro de Gestão Tecnológica da Universidade de Cambridge, além de modelos de excelência em processos e gestão, bem como das fases do modelo do empreendedorismo de inovação: ideação, validação, tração, escala e consolidação.

Tenho como propósito ajudar pessoas (empreendedores) e suas startups (empreendimentos embrionários) a ganharem eficiência alcançando melhores resultados. Com isso acredito estar contribuindo para melhorar o ambiente de negócios brasileiro, ao potencializar a longevida de empreendimentos inovadores. No complexo ecossistema do empreendedorismo de inovação, entre seus diversos atores, dois perfis têm papel de destaque: empreendedores e investidores. Ao levar método e ferramentas aos primeiros sua confiança para avançar fica fortalecida, ao mesmo tempo em que investidores ganham segurança para aportar capital de risco.

O modelo da ação para o empreendedorismo de inovação que desenvolvi e tenho aplicado com sucesso contempla três fases: Desenvolvimento Tecnológico, Desenvolvimento Mercadológico e Desenvolvimento Organizacional, onde cada fase é percorrida em etapas.

A fase do Desenvolvimento Tecnológico é onde a ideia original para uma solução inovadora ganha corpo, passando por três etapas: concepção da solução, validação junto a clientes-alvo, e acabamento do modelo do novo negócio.

Na fase do Desenvolvimento Mercadológico a solução e o modelo de negócio são levados ao mercado, também em três etapas: tracionamento de escala, fortalecimento da competitividade e expansão da solução.

E, com o empreendimento crescendo, a fase do Desenvolvimento Organizacional é onde a startup vai se reconfigurar em uma empresa estabelecida, passando por duas etapas: formalização de uma estrutura funcional e gerenciamento dos processos críticos, e desenvolvimento de suas lideranças e o engajamento dos novos colaboradores.

Na Mentoria Inovação Empreendedora essas oitos etapas são tratadas em sessões de mentoria, precedidas por sessões de preparação para o nivelamento de conceitos e a apresentação do modelo de ação, e sessões extras abordando temas que permeiam o mundo das startups como design thinking, pitch, possibilidades de obtenção de investimento, proteção da ideia e da solução, marketing e exponencialidade.

Complementando a mentoria, é disponibilizada uma autoavaliação do grau de desenvolvimento da inovação, o Diagnóstico ERL (EntrepreneurShip Readiness Level). Seu resultado possibilita aos empreendedores entenderem o nível de prontidão de seu empreendimento, apontado por relatório gerado pela aplicação do diagnóstico contendo os resultados (índices de prontidão) por fase e por etapa a cada fase, e recomendações sobre o que fazer.

Agora é com você… juntos podemos levar sua ideia de solução inovadora e sua startup ao próximo nível. Acesse robinpagano.com.br para saber mais.

Publicado originalmente no LinkedIn pulse.

São inúmeras as causas de alguns empreendimentos embrionários, como startups, não conseguirem se estabelecer, não avançarem. Não basta encontrar um problema de mercado, para determinado segmento e ter uma ideia de como solucioná-lo. Não basta encontrar sócios aderentes à ideia e fundar a empresa, formando o núcleo pensante do novo negócio. Não basta empolgação com a ideia e a firme crença de que a solução vislumbrada será bem-sucedida. Nem a falta de experiência do time quanto a condução de negócios ou, por outro lado, nem a expertise de um time altamente experimentado são, respectivamente, causa de fracasso ou garantia de sucesso.

É mais do que conhecido que uma das principais causas, se não a principal, pelo fracasso de startups, está na (in)capacidade de execução. Para evitar ou mitigar essa causa, é imprescindível entender que há três aspectos-chave, relacionados aos fundadores, que devem estar bem-resolvidos entre o time para que o novo empreendimento tenha chance de prosperar: a compreensão sobre seus papéis à frente do novo negócio, as atitudes de cada membro do time, e o perfil comportamental inerente a cada fundador.

Com relação aos papéis, é importante compreender que sócio, executivo e empreendedor são funções distintas. Um sócio pode simplesmente ser alguém disposto a investir capital financeiro na transformação da ideia em uma solução de mercado, ajudando a pensar o desenho do negócio, mas sem interesse ou disponibilidade para trabalhar ativamente na realização do empreendimento. O papel de executivo é o da figura que assume a responsabilidade por determinada função empresarial (por ex., vendas, operação, administração, finanças, marketing, logística,…), mas que não irá necessariamente à ação no dia a dia, restringindo-se a desenhar diretrizes que serão repassadas a uma equipe operacional em formação. Por sua vez, o empreendedor é o papel hands-on (mãos na massa), o sujeito que colocará toda sua energia e esforços para fazer o negócio acontecer.

Um empreendimento de sucesso, uma startup que prospera, dado que os três papéis são necessários, é aquele cujos fundadores pensam e agem como sócio (investidor e pensador estratégico), como executivo (formulador estratégico e arquiteto tático) e operacional (desenvolvedor da solução e construtor do mercado). Se essa compreensão de papéis não for bem discutida e ajustada na largada do empreendimento a chance de sucesso fica em sério risco.

Quanto às atitudes, temos basicamente dois fatores que devem estar transparentes e bem elaborados entre o time de fundadores, o alinhamento intencional e a disposição para o trabalho do dia a dia. É vital chegar a um entendimento sobre a intenção e a disponibilidade de cada fundador para que o novo negócio avance, evitando-se discussões improdutivas.

• O alinhamento intencional vem da razão da adesão de cada fundador ao empreendimento, o que cada um quer alcançar com a iniciativa, com a exposição honesta e aberta de objetivos individuais. Podem existir fundadores que desejam erigir um negócio como sócios e se manter como executivos à frente da nova empresa, fazendo-a prosperar. Podem existir fundadores que desejam se tornar empreendedores seriais, que intencionam criar um negócio, fazê-lo crescer e, então, passá-lo adiante e partir para um novo desafio. E, podem existir fundadores que desejam garantir sua tranquilidade financeira futura, a partir da venda do negócio consolidado e bem-sucedido, saindo fora de seu dia a dia, na melhor das hipóteses permanecendo como membros do conselho de administração.
• A disposição para o trabalho está na capacidade e disponibilidade de empreender esforços para que a ideia possa progredir, de usar horas em atividades rotineiras imprescindíveis à construção de um novo negócio. Quanto de horas e esforço cada fundador vai destinar ao trabalho de construção da solução e ida inicial ao mercado é uma questão de compreensão da necessidade, passando pela distribuição de tarefas e contratação de metas, tudo estabelecido de comum acordo.

Sobre o perfil comportamental, estudos do comportamento humano demonstram que há quatro traços marcantes na personalidade dos indivíduos. Esses quatro traços, trazidos para o ambiente empresarial, deram origem ao modelo DISC, que são as iniciais de Dominância, Influência, eStabilidade e Conformidade, características que podem ser mais bem entendidas, respectivamente, como perfis executor, comunicador, planejador e analista. Cada indivíduo tem essas quatro características inerentes ao seu perfil, mas com graus de preferência variáveis. De modo simplificado, cada perfil comportamental têm a seguinte preferência quanto à ação:

• O Executor quer fazer rápido, é o sujeito que vai para a ação sem titubear, é onde se sente confortável
• O Comunicador quer fazer diferente, levando o indivíduo a querer discutir tudo, quase sempre trazendo um contraponto às ideias de outros, promovendo discussões dialéticas
• O Planejador quer fazer junto, um comportamento que privilegia a busca pelo melhor caminho, que precisa desenhar um plano de ações para que as ideias possam ser levadas adiante
• O Analista quer fazer certo, uma pessoa que necessita colocar em prática um estudo mais detalhado sobre fatos e dados, sobre cenários, antes de uma tomada de decisão

Todos os quatro perfis são importantes para um negócio, o problema se dá quando não há uma boa distribuição de perfis, um equilíbrio comportamental, entre os fundadores. Num empreendimento embrionário, numa startup, em suas etapas iniciais de concepção e validação da solução, e desenho do modelo de negócio, os perfis comunicador e analista são muito úteis, contando com o apoio do perfil executor. Já nas etapas de início da operação e criação do mercado, precisamos de empreendedores com os perfis planejador e executor, sendo que o perfil comunicador pode ter muita dificuldade de sair do campo das ideias para a ação e o perfil analista ter resistência em deixar estudos aprofundados de dados e análises mais à frente. De qualquer forma, como negócios são dinâmicos, os quatro perfis serão úteis ciclicamente.

Certamente há outros aspectos que podem impactar o sucesso do empreendimento, como falta de competência em áreas estratégicas ao novo negócio, por ex., no marketing digital, na comercialização, no relacionamento institucional e outras. Contudo, com um time que entende e assume os papéis necessários, que tem atitudes assertivas e que reconhece a vantagem em equilibrar preferências comportamentais, essas competências podem ser rapidamente alcançadas com vontade de aprender desenvolvendo novas habilidades entre o time de fundadores.

Sucesso passado de um time experimentado como executivos, gestores, ou mesmo consultores, tampouco pode ser confundido com capacidade de execução. Empreendedorismo de inovação exige abertura a mudança comportamental, novos aprendizados, atitude mãos na massa, sem dias e horários rígidos para o trabalho, e muito esforço e resiliência ao longo da jornada.

Publicado originalmente no Blog Start2Up.

No Brasil, o empreendedorismo é um movimento que ganha cada vez mais destaque. Outro movimento que também está em quase todas as rodas de discussão de negócios da atualidade é o da inovação. Muitos têm associado esses dois movimentos, vinculando empreendedorismo à inovação. Mas é isso mesmo? Empreender é inovar? Certamente, não!

Sabemos que empreendedorismo é “a introdução de novos bens ou serviços no mercado, agregando valor para os clientes e capturando valor para os empreendedores e investidores de modo sustentável”. Também sabemos que os novas soluções não necessariamente são originários de inovação.

Mas há um terceiro movimento, o das startups, empresas embrionárias em fase de desenvolvimento da proposta de valor, onde há uma confusão intrínseca entre o empreendedorismo (edificação de um novo negócio) e a inovação (desenvolvimento de uma nova solução a partir de uma ideia original útil). Entendendo esse contexto, basta tratar do que podemos chamar de empreendedorismo inovador.

Com isso em mente, surgem algumas questões que precisam ser respondidas: Como se desenvolve o empreendedorismo inovador? O que precisa ser resolvido para que a iniciativa seja bem-sucedida e ganhe sustentabilidade?

Um processo de inovação pode conviver com alguma desordem, com processos imaturos e uma estrutura funcional maleável. Isso é típico de startups, portanto do empreendedorismo inovador. Mas a desordem que leva à inovação não pode durar para sempre, ou o empreendimento não sobreviverá ao teste do mercado, da escalabilidade e da repetibilidade, enfim, da sustentabilidade.

Como resolver isso? Antes de tudo, entendendo que o empreendimento inovador passa por três fases de desenvolvimento: tecnológico, mercadológico e organizacional. E que cada uma dessas fases será desenvolvida em um percurso de oito etapas.

Na fase do desenvolvimento tecnológico, são três as etapas a serem vencidas: definição do problema (concepção da solução inovadora), exploração e validação da solução (prototipagem), e modelagem do negócio (acabamento) que permitirá a entrega da solução ao público-alvo.

Na fase do desenvolvimento mercadológico, igualmente são três as etapas a serem superadas: lançamento da solução (escalabilidade), consolidação da sustentabilidade (competitividade) e crescimento do negócio (expansão).

Na fase do desenvolvimento organizacional, a transformação do empreendimento em uma empresa consolidada, passa por duas etapas: estabelecimento da estrutura funcional e do sistema de gestão (organização) e o desenvolvimento da liderança e promoção do engajamento dos colaboradores (comportamento).

Publicado originalmente no Blog Star2Up.

O empreendedorismo parte de uma ideia – original ou não –, que tem valor econômico ou social, que deverá escalar o mercado e ter repetibilidade de demanda. Esse é o mundo das startups, empreendimentos embrionários.

Algumas pesquisas apontam que o brasileiro é um povo empreendedor. Nestes tempos de economia recessiva, isso fica ainda mais evidente. Além dos jovens que têm uma natural sede de experimentar coisas novas, também pessoas experientes – muitas com carreiras profissionais desenvolvidas como colaboradores de empresas estabelecidas -, partem para novos desafios.

O Brasil ainda é um país novo com problemas a serem resolvidos, com inúmeras necessidades não atendidas. Há trabalho a ser feito! Os mais atentos logo percebem as oportunidades desse contexto. Com uma ideia na cabeça, vontade de tentar algo novo e coragem para assumir riscos, os empreendedores vão à frente com a edificação de novos negócios criando startups.

O maior risco, para o empreendedor inexperiente em tocar um negócio, não está na iniciação do empreendimento, na concepção do produto que vá ao encontro de uma necessidade da sociedade, na abertura da nova empresa. Esse início, mesmo com algumas falhas de percurso, é o momento gostoso da empreitada, é onde a criatividade floresce, onde a ação toma impulso, quando o negócio ganha os holofotes. É a oportunidade se materializando.

O risco está mais adiante, quando já há um produto, ainda que mínimo, ganhando o mercado. Quando o modelo de negócio começa a ser, de fato, testado. Com a escalada o empreendedor, bem sucedido em sua caminhada inicial, vai descobrir que não bastava a boa ideia e a correspondente proposta de valor elaborada e validada. Aqui se inicia uma nova transformação, a da startup em uma empresa consolidada.

Será preciso deixar de lado a desorganização dos primeiros tempos – a flexibilidade então necessária, a estrutura funcional não definida, os processos imaturos. Chega a hora de organizar a empresa: de estabelecer uma estrutura funcional por competências; de mapear os processos que respondem por essas funções, preservando o conhecimento do negócio; de cuidar das pessoas que vão sendo incorporadas ao empreendimento, com seu treinamento para tocar os processos e seu desenvolvimento para manter a sustentabilidade do negócio.

O empreendedor que iniciou explorando uma ideia útil deverá se tornar um executivo capaz de conduzir uma empresa. Assim deve adquirir conhecimentos e expertise em gestão e desenvolver ou aperfeiçoar suas habilidades de liderança. Esse será seu novo desafio, seu novo empreendimento. Só assim passará de um empreendedor a um empresário de sucesso, mitigando os riscos e concretizando a oportunidade.